一年前在机场等飞机，闲来无事，买了一本Robert Cowley编辑的《What If》。

　　和众多历史学家不同，RobertCowley并不用所谓大趋势的眼光去看待历史–持这种观点的人往往认为历史结果大抵是不可避免的。Cowley则认为历史充满了随机性，很多今天看来铁板钉钉的历史结果假如当时某些关键因素倾斜向某一边，结果就会是重新书写历史。这个历史随机性的观点充满震撼，多想甚至令人恐惧，但是又颇为朴素。

　　难道不是吗？假如我的创业伙伴邵亦波没有因为家庭的突发原因在eBay购买易趣后不到一年就选择全身退出，假如继续在邵亦波领军下的易趣顶住了后发制人的淘宝的猛烈进攻，假如今天中国C2C电子商务的执牛耳者仍然是易趣，而不是淘宝，那么阿里巴巴就还是那个聚集在杭州即使规模不小也不大为人所知的B2B商务网站，那么也就没有雅虎中国委身因淘宝一役成名的阿里，也就当然没有eBay效仿雅虎托孤并没有任何战绩可言的TOM。

　　看，中国互联网今天的格局在2003年的某个夏日，因邵亦波的一个纯属私人、并相当偶然的决定，而随机地变得面目全非。当然易趣的what if真要实现起来，也不是没有障碍。我和淘宝的团队有过近身的接触，非常震撼并钦佩于这支年轻团队勇猛直前的闯劲。毕竟两军相逢勇者胜，我后来在2005年的秋天，也就是亦波离开后两年所看到的易趣团队已经是军心涣散，毫无斗志可言了。

　　宝宝树今天应当尽量减少若干年后人们英雄气短地把Babytree“后来的故事”和what if遗憾地联系在一起。宝宝树已经度过了初创型公司最原始的颇为盲目、疯狂探索、不甚自信的第一阶段。我们仍然需要热血，仍然需要为了用户而狂热，但我们的确是逐渐进入到了一个比较讲求精耕细作，比较强调质量，而不仅仅是数量和速度的阶段。今天的宝宝树，虽然已经在母婴领域站住了脚，但是我们的每一次决定都可能影响到后来的结局，我们的每一次失误都可能进入宝宝树的what if历史。宝宝树需要在快速前进中尽量减少未来what if的遗憾。

　　为此，我想我的同事们可能已经注意到，我自己最近的管理风格也在有意识地，为了适应公司的发展阶段改变而作出变化。我希望宝宝树现阶段的30人能为今后公司的发展搭建一个良好的文化平台。我希望我们严格选择每个人每一天的工作重点，面铺的要“窄”，执行力度要“狠”。我们允许犯错误，但是不允许一个人在同一个地方跌倒两次。尤其不允许伤害用户利益、破坏Babytree品牌的错误。我们渴望新的尝试，为此鼓励因为大胆尝试而导致的一些小型的失败，但是我们要求发现失败的速度要快，改正的力度要大。我们的产品和工程团队要继续马不停蹄的给用户带来惊喜连连，但是我们更要花大量精力研究产品结构的简易型，产品之间的关联性，直到每一个页面的每一个字符，每一个button。我们在新的商业领域要小心地探索，但是一旦决定进入，就义无反顾，摧枯拉朽般地执行。

　　若干年后，尘埃落定，宝宝树下一定还会聚集一批大谈特谈当年what if的有闲人士。我只是不希望、不愿意听到有人眯着眼睛，遥望着过去，唉声叹气道：“唉，宝宝树，可惜了，如果他们当初……，那今天可就不一样喽……”我不希望在未来中国的商业教科书《what if失败案例》上有一张关于Babytree的章节。