阿康的海外同盟

康录发对于“众包”的了解，始于记者的采访。K68的成立源于网络游戏中“悬赏”的启发。康录发之前并不知道，在大洋彼岸的美国，这种模式已经形成了巨大的商业成功，并且被概括为“众包”。

《连线》杂志记者Jeff Howe在他的文章中仔细研究了成功的众包模式。

例如，创立于2001年的“创新中心”网站最早是由美国礼来医药公司资助的。在这个网站上，聚集了9万多名“科研人才”，他们被称作“解决者”，与此对应的是“寻求者”，成员包括波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司，他们把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，等待隐藏在网络背后的高手来破译。“创新中心”已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。

“创新中心”的“解决者”们大部分是利用业余时间来实现这些任务。对那些苦苦寻求答案的公司来说，这同样划算，尤其是当它们面对日益高昂的研发费用。“我认识的每一个R&&D高管都面临着类似的问题。”宝洁公司副总裁Huston说：“每年，研发的预算增长都超出了销售的增长率。‘创新中心’打破了目前的研发模式。”

Huston发现公司很多成功的产品都是不同部门合作的结果，由此他想到，如果这样的“交叉授粉”范围扩大，将会催生更好的产品。同时，宝洁也树立了一个目标，把公司外部的创新比例从原来的15%提高到50%。6年过去了，据Huston介绍，宝洁的研发能力提高了60%，股价也逐步回升至5年来的新高。“我们对公司组织的定义有了很大的改变。”Huston说道：“我们目前有9000多名研发员工，而外围网络的研发人员达到150万人，二者的界限很难界定。”

美国国家卫生博物馆的负责人Claudia Menashe曾苦于找不到合适的图片来配合一次关于禽流感的展览。后来有一名自由职业摄影师Mark Harmel愿意提供照片，并且考虑到博物馆的非营利性质，开出了每张150美元的优惠价。Menashe原本打算咬紧牙关购买4张，但是最后一刻她改变了主意，因为她在一个名为iStockphoto的网站上找到了需要的照片，关键是这些照片的价格低得惊人，每张只需要1美元！Menashe当即一口气选了56张，这样的花费比Mark Harmel4张照片售价的十分之一还便宜。

Menashe发现的iStockphoto原本是一个免费的图片共享和交流网站，现在每张图片价格仅在1美元到5美元之间(尺寸、像素非常大的图片最高售价也不超过40美元)。它之所以能提供如此廉价的图片作品，完全得益于它的2.2万名业余摄影爱好者的贡献，他们的照片每被使用一次，仅获支付几十美分。

众包并非只提供新业务空间，它还为传统企业的革新提供了渠道。

美国芝加哥的无线(Threadless)T恤公司就利用众包来设计新T恤。该公司网站每星期都会收到上百件来自业余或专业艺术家的设计。然后他们把这些设计放在网站上让用户打分。每星期有4到6件得分最高的T恤设计会被投入制造，然而能不能量产还要看公司是否收到足够多的预订单——只有预订单达到一定数量的T恤才会正式被排入生产线。这样一来，企业等于稳赚不赔。

无线T恤每星期会颁给得分最高的设计者奖牌和2000美元奖金。但物质奖励并不重要，对设计者而言，最大的激励就是他的心血有机会被社会大众穿在身上——无线T恤会把设计者的名字印在每件T恤的商标上。这是个三赢的局面：设计者的创意得到发挥，消费者有更多选择，而无线T恤根本省下了雇用设计师的费用，而且它只生产获得足够分数和预订单的产品，几乎不可能亏损。严格来说，这不是什么了不起的改革，但这种做法确实有效降低了企业风险。

另一个例子是日本的特色家具商无印良品(Muji)。通过它的社区网站Muji.net，无印良品从广大的消费者那里收集各种新奇的、前卫的产品创意，参与的消费者超过50万人。接着无印良品让网站会员对各种设计打分，其中得分最高的创意被交给公司的专业设计人员，由他们把创意化为现实。

与无线T恤相同，无印良品通过预订单来测试市场接受度，而非传统的焦点团体、市场调查等方法。无印良品的策略很简单，只要收到300张预订单，该产品马上就投入生产。

同样运用众包，无线T恤和无印良品的做法各有千秋。无线T恤把整个产品设计、评价程序都“外包”给消费者，而无印良品则只汲取消费者的初步创意和反馈，真正把创意变成产品的过程还是由专业设计师操刀。