尼尔森、易观、正望咨询等专业调研公司发布的B2C调查报告均显示，当当网在在线用户数、商品数、成交额、用户体验、售后服务、配送、信用等方面等数据方面远超卓越，其中在成交额及商品数上更是卓越的三倍，是国内名副其实的最大B2C平台。

5月25日当天，当当网又宣布已与搜狐签订框架性合作协议，合作主要集中在市场推广方面。双方将共享用户资源，进行广告投放等形式合作。据称“双方在四月份已经合作过，效果很好，最终确定长期合作是在五月份。这是当当网成立以来最大规模的一次合作。”

在此之前，2006年搜狐是将商城直接转包给卓越，但后因双方发生利益争执，卓越网以搜狐商城并未给自己的带来想象的交易额、利润，拒付约定费用，而搜狐则以卓越违约，一纸诉状将其告上法庭，至今该案仍未审结。

业内人士分析，搜狐与卓越闹崩，主要是亚马逊对卓越的不满，减少了后者的市场推广费用，导致其资金链条断裂，不得已只好解除与搜狐的合作。与之相反的是，当当经过为期一年的整合，推广力度明显加大，光今年4月广告投放即达500万元之多。另据透露，当当网此次与搜狐合作的标的也远大于原先搜狐与卓越网的合作标的。

当当结盟搜狐，真可谓一箭双雕。

从B2C行业市场占领上看，当当通过结盟搜狐，能够借助其商城扩大既有用户群和流量，而且也减少了一个门户型B2C竞争对手，同时更重要的是乘胜追击了卓越，在其日益处于颓势之时，狠狠的跑马圈地，扩张版图；从常规的市场推广来看，选择门户商城合作，无疑是较垂直的营销方式，效果自然会更好，商城对于门户而言，本身就是多元化战略扩张中的一块“鸡肋”，当当通过结盟搜狐，既扩张了自我，也放利于搜狐，达到了双赢目的。

当年卓越，以7200万美元现金＋300万美元股票期权作为聘礼，下嫁亚马逊，而同时，当当因不愿被大资本控制，只欢迎策略投资，拒绝了亚马逊1.5亿美元的橄榄枝。这一卖，一拒，为今天B2C格局的大变天埋下了伏笔。

亚马逊借助卓越，为何落得个与雅虎、Google、AOL等海外洋巨头一样本土化水土不服的下场呢？

究其根源，无非是进入与融入的区别。亚马逊等虽然通过收购进入了国内市场，但却并未真正的融入本土，无论是管理思维、机制构架，还是商业策略的选择，沿袭的仍旧是海外一套，对中国本土市场、文化、法律政策却缺乏本质了解，包括供应链、消费者、市场与人文政策法律环境，比如放权不够，比如缺乏创新，比如盲从复制海外模式，比如办公室政治，导致本土团队无法形成合力等等。

除此之外，亚马逊本土化的颓败也与竞争对手当当的不断成长不无关系，当当在去年7月，获得DCM、华登国际等4家风险投资机构3000万美元联合注资，经过一年整合，上升势头凶猛，并已打破传统B2C理论禁区，为融合于B2B2C，先后引进了好几千大客户商家，反观卓越，却在店中店业务上裹足不前，其反差之大，不能不令人对卓越的战略失策感到惋惜。

逆水行舟，不进则退，商场何尝不是如此，昔日的“中国亚马逊”如今早已不在，卓越网虽抱了亚马逊这棵大树，但却未完成好“亚马逊中国”本应完成的任务，这其中的是是非非，又有谁能说的清呢？